Lo que vemos
desde dentro.

Una presentación con cuadros y líneas. La creencia de que si redibujamos el organigrama, cambiamos cómo opera la empresa. A veces el organigrama cambia tres veces en dieciocho meses. La empresa opera exactamente igual durante todo ese tiempo.

La estructura es lo último que se debe cambiar. También es lo más fácil de cambiar, por eso se cambia primero.

Lo que hacemos antes de tocar cualquier estructura es sencillo: mapeamos la toma de decisiones real. No la teórica. Preguntamos quién tomó las últimas tres decisiones importantes de la empresa. Preguntamos quién estaba en la sala y quién se enteró después. Preguntamos dónde se atascan las cosas y cuánto tiempo llevan así.

El noventa por ciento de las veces, la respuesta no es que la estructura sea incorrecta. La respuesta es que las personas equivocadas están en los puestos equivocados, la rendición de cuentas no está clara, o el equipo directivo nunca ha acordado qué es lo que cada uno realmente posee.

La IA ha cambiado considerablemente este análisis. Ahora ejecutamos modelos de lenguaje sobre hilos de correo, notas de reuniones y registros de decisiones para mapear el poder informal antes de sentarnos con el equipo directivo. Aflora patrones más rápido que meses de entrevistas. También aflora cosas que la gente no se siente cómoda diciendo en voz alta.

Lo que esto significa en la práctica

Si tu empresa está considerando una reestructuración, primero pregúntate esto: ¿puede cada persona del equipo directivo describir en una frase de qué es personalmente responsable en los próximos doce meses? Si las respuestas son inconsistentes, o si la gente se mira antes de contestar, la estructura no es tu problema.

Arregla primero la rendición de cuentas. Luego la estructura. En ese orden. Siempre.

Los inversores no compran historias. Compran la confianza de que la historia aguanta bajo presión. El pitch dura treinta minutos. El due diligence, sesenta días. Lo que mata la mayoría de las rondas no es lo que ocurre en la sala de presentaciones. Aflora en el data room.

Hay cuatro preguntas que hacemos a cada fundador antes de que entre en un proceso de captación. Las respuestas lo dicen todo.

Primera: ¿Puedes explicar tu economía unitaria en dos minutos sin presentación? No los números de cabecera. La mecánica. ¿Qué te cuesta realmente adquirir, servir y retener a un cliente, desglosado por cohorte?

Segunda: ¿Está limpio tu cap table? No bueno. Limpio. ¿Saben todos tus accionistas que son accionistas? ¿Hay side letters, acuerdos informales o promesas no documentadas?

Tercera: ¿Qué asume tu modelo financiero sobre los próximos dieciocho meses, y qué tiene que ser verdad para que esas suposiciones se sostengan? Esta pregunta tiene una respuesta correcta. La mayoría de los fundadores no la tienen.

Cuarta: Si tu inversor principal pidiera mañana hablar directamente con tres de tus clientes, sin supervisión, ¿qué dirían esos clientes?

El momento que la mayoría de los fundadores se pierden

Los seis meses previos a una ronda son más importantes que los seis meses de la ronda en sí. Es cuando la empresa se construye en algo financiable. O no. El pitch es el último kilómetro, no la carrera.

La fluidez cultural es la entrada mínima, no un diferenciador. Todo el mundo que se postula para ser tu primera contratación en Hong Kong habla cantonés e inglés y ha trabajado para una empresa occidental. Eso estrecha el grupo pero no te dice quién puede realmente construir un negocio en un mercado donde tu marca es desconocida, tu producto no está probado y tu sede central está a ocho zonas horarias de distancia.

Las empresas que entran en Asia desde Europa cometen sistemáticamente el mismo error en la primera contratación. Buscan a alguien que pueda hacer de puente cultural. Alguien que entienda ambos mundos. Lo que obtienen es a alguien que pertenece a ninguno, que es demasiado occidental para construir credibilidad local y demasiado comprometido con la empresa matriz para tomar las decisiones locales que hay que tomar.

Lo que buscamos en la primera contratación es diferente. Buscamos a alguien que haya construido algo en ese mercado específico desde cero: no gestionado, sino construido. Alguien con una red que vale antes de que tu empresa valga algo allí. Alguien que diga que no cuando tiene que decir que no, y que sepa cuándo vale la pena empujar.

Lo que esto significa al entrar en Asia desde España

Si estás mirando Hong Kong o Singapur desde Madrid, la tentación es contratar a un español con experiencia en Asia. Resiste esa tentación. Contrata a alguien que haya construido en ese mercado, independientemente de su pasaporte, y asegúrate de que su incentivo esté ligado a resultados del mercado local, no a la satisfacción de la sede.

El sector de la consultoría se hizo la pregunta equivocada. No si la IA reemplazaría a los consultores, sino qué estaban entregando realmente esos consultores que un prompt bien estructurado no puede hacer.

La respuesta, en demasiados casos, es incómoda. Lo que muchas firmas vendían era el análisis, no el juicio. La presentación, no la recomendación. El proceso, no el resultado. Y el análisis, la presentación y el proceso se pueden automatizar.

En I&M, hemos integrado la IA en cada proyecto porque hace más rápido el trabajo que de todos modos no era el producto. El producto siempre fue el juicio. La experiencia de haber hecho esto antes. La capacidad de decirle a un cliente algo que no quiere escuchar, con el convencimiento que solo viene de haberlo vivido.

La IA no nos ha hecho menos relevantes. Ha eliminado el trabajo que nos distraía de lo único que realmente importa: el consejo que solo alguien que ha estado en la sala puede dar.

Por qué esto importa al elegir con quién trabajar

La próxima vez que evalúes una firma de consultoría, hazles esta pregunta: ¿han hecho realmente el trabajo que están asesorando? No estudiado. No modelado. Hecho. La respuesta te dirá todo lo que necesitas saber sobre si sus recomendaciones vendrán de análisis o de experiencia.